第四章 专业化没有未来

到2008年，京东商城原来主攻的IT数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3C类产品。体育用品的毛利率在20%～30%之间，净利率也能达到10%以上。适时转向利润更高的日用百货领域，才能降低单一经营的风险。

1.国美、苏宁大船难掉头，京东小船快赶超

1.

早在2000年左右，家电零售巨头苏宁、国美就已经开始关注电子商务的发展，但当时电子商务市场处于起步阶段，市场环境不成熟。张近东、黄光裕还是把主要精力放在发展实体店上。没曾想到了2008年，突然冒出来的京东商城开始冲击苏宁、国美的业务。

1999年，苏宁内部“二次创业”时，正好是国内电子商务兴起的时候，有些国内的咨询公司建议张近东发展电子商务——在居民小区摆电脑，派驻网络人员进行家电销售。张近东觉得这种模式不靠谱，但他还是对电子商务这种新兴模式保持了较高的关注，还先后参观过8848、新浪网等互联网公司，新浪网首个电器商城就是苏宁承办的。2000年时，张近东受一家咨询公司鼓动，充满激情地注册创建了“中国电器网”，但也未派人细心打理。

2.

对待电子商务，苏宁一直谨慎而为。张近东当时认为，发展B2C还缺少四大条件：一是没“路”，网络覆盖、网络带宽不够；二是没“车”，当时大部分家庭没有电脑；三是“飙车的人太少”，网购习惯没有形成；四是缺乏“交通规则”，表现在电子商务市场非常混乱（知假买假、不开票等）。

在仔细比较了电子商务和实体店模式的优劣之后，苏宁觉得电子商务的核心、重点不在前台，即建一个网站，而在后台的整个运营体系，包括采购、价格、物流配送、诚信以及支付系统等。研究过后，苏宁决定先从实体网络做起，开店、建物流平台，建立相应的体系。

3.

黄光裕从一开始就只是把电子商务作为实体店的补充。2003年，国美电器搭建企业网站，当时只是把它当做一个网络媒体，发布一些企业信息；2004年，国美正式将其转型为网上商城；2005年1月1日，国美电器网站进行全面改版，开通了香港国美网上商店。当时，国美电子商务模式是按照国美原有实体店架构搭建的，一次性在系统中建了43个网站，这43个网站对应国美在全国的43个分部。国美网上商城有11个大类、两万多种商品，几乎囊括了国美实体店面中的所有产品，并提供了转账汇款、在线支付、货到付款三种支付方式。

4.

虽然在线销售可以省去高昂的店面租金、人力资源等费用，整体运营成本比实体店面大大降低，本来产品价格可以远远低于门店价格，但为了避免不必要的冲突，国美网上商城还是采取了与实体店面产品价格持平，或稍微低于实体店的价格策略。在彩电等大件物品上，其网上商城的促销、价格策略和店面一样，并不具备特别的优势。

2005年，国美网上商城实现销售额4.06亿元，销售商品16万余件。这一年，京东商城的销售额是6000万元，是国美网上商城销售额的1/6左右。

5.

2005年初，苏宁终于开始发力电子商务，苏宁网上商城第一版上线，2006年12月，第二版上线。苏宁的网上商城采用了总站和分站相结合的方式。总站覆盖全国，负责所有易于配送的产品销售；独立运作的分站21个，覆盖国内主要的大中城市，主要负责大件产品的销售。无论是总站还是分站，都和遍布全国的实体店面一起，共享苏宁统一的物流和售后服务体系。国美与苏宁做网上商城的思路几乎一致。

到了2007年，电子商务浪潮不断冲击家电连锁零售商们。年初，DSG国际集团宣布，英国最大的家用电器零售连锁店迪克森（Dixons）转型为纯网络零售商，并将原来的190家Dixons店更名为Currys Digital。

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2007年上半年，国美在收购永乐的基础上开始内部信息和物流体系建设。先是完成国美和永乐ERP系统并轨，后着力开发包括OA、HER、CRN的信息系统建设，建立功能强大的信息管理平台。国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以实时在线查询。国美销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。国美还将自己的信息系统与供应商信息系统进行了对接直连，将零售终端和库房信息提供给上游厂家研发产品、制定市场策略。

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同时，国美开始规划在东北、华北、华南、华中、西北、西南建设6～7个物流中心，在一级市场规划建设40个区域物流中心，在二级市场以配送中心覆盖城镇及乡村的方式来构建国美电器的三级物流网络。

同一年，苏宁也开始自己的信息和物流系统升级改造。苏宁信息系统实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统，随时查看自己产品的销售情况和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环中得到完善。

8.

苏宁提出建设第三代物流基地的计划。第三代物流中心重点应用的信息技术包括WMS（仓库管理系统）和TMS（运输管理系统）。通过WMS，苏宁物流可以实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，实现RF（射频）与监控设备相结合；通过TMS，苏宁可以提高配送服务的响应时间，提高车辆资源利用率，降低运输成本，将电子地图、GPS（全球定位系统）全面用于物流配送服务，实现准时配送。

9.

可见国美、苏宁在供应商、物流、信息系统、资金方面都具备足够的优势，如果他们将精力稍微放在电子商务上，也许就没有京东商城了。2007年，国美网上商城实现销售额10亿元，苏宁网上商城实现销售额4亿元左右。虽然与两者的实体店销售规模相比，这个业绩微不足道，但这两家的网上商城销售额还是比京东商城3.6亿元的销售额要高出很多。但是，2007年，国美、苏宁都没有在电子商务平台上投入精力和资源。

2.气短时求人，气粗时被人求

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2008年春节后，京东商城的销售额已以200%的速度在增长，但利润和流动资金都出现了问题。

今日资本开始教京东搭建考核系统，将毛利率和流动资金作为考核指标，缩短存货时间，并提高应付账款。此外，徐新还告诫刘强东练好内功、优化后台系统、提高物流配送效率。当时，刘强东已带领一个60人的信息团队建好后台信息系统，用数据来考察京东的成本和效率。例如技术和采销人员会不断调整存货的适当规模，以保证在仓储成本和满足订单方面求得平衡。一度京东的存货长达18天，之后刘强东将之缩至7天。

11.

当然，零售在很多时候还是细节的比拼，有些问题如果纯粹用技术并不容易解决，京东也摸索出了一些自己的办法。比如，用户的订单和条形码是分开打印的，但最终又要放在一起，如果碰到打印机卡纸，那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免，用人工去辨认成本又太高，京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效，比如订单量达到100亿个就不适用了，肯定要寻找新的解决办法。

随着京东商城越做越大，很多品牌商都主动找到京东要求合作，缓解了京东的资金压力，并可获得厂商的广告资源支持，节省推广费用。

12.

2008年初，声卡品牌企业创新科技认识到网络销售是大势所趋，主动要求和京东合作，而此前，创新科技曾严禁其渠道商给京东供货。合作后，创新的声卡在京东商城上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新会专门为京东定制某款特价产品，并由专人负责京东的网上业务。创新在京东商城的销量已经大约占据其全国总销量的6%。2008年5月，联想ThinkPad业务京津冀分区的总监张清舫关注到京东商城每月ThinkPad的销量可达几百台，相当于联想的高级经销商，于是联想开始接受京东商城谈直供事宜的请求。