第五章 叱咤商海的“明珠”

一、懂得抓住经销商的心

1.

董明珠是一位中国家电行业的风云人物，一位时刻把自己置于风口浪尖的商海女性。她独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司营销模式，在全球开设了近10000家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。——这是美国《财富》杂志公布的世界商界女强人榜中的深邃评语。

“董明珠是一位有着传奇色彩的市场营销高手，从1995年至今，她领导的格力电器连续9年销量和销售收入、市场占有率居全国同行业之首，纳税超过25亿元。其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为‘21世纪经济领域的全新革命’。”业内对她有着这样高度的评价。

2.

然而使人无法想到的是，这位有着独特生意经的经商女人竟是如此不经意地踏入商海。十几年前，江苏人董明珠来到深圳，看过了喧嚣的深圳过后，宁静的气息和珠海湾湛蓝的海水深深吸引了这颗明珠。

选择珠海，这一决定改变了董明珠一生的发展轨迹。在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下，格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。

3.

经销商关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力对经销商很有凝聚力。凡是部门经理，没有一个不为自己部门和手下谋福利要权利的，董明珠偏偏“吃里扒外”。在别的空调公司，营销业务员按发展经销额来发资金，是油水最肥的岗位。董明珠认为，应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销，是工人的功劳，是科研开发者的功劳，一个成熟的产品，单单营销员拿这么大的比例的资金是不合理的。董明珠规定：凡格力的营销员不许拿回扣，拿一分钱，即开除。

4.

对营销业务员考核不是以销售额来衡量，而是看与经销商沟通的工作量，市场调研、价格监督的工作量。即使格力做得再大，也只有23名营销业务员，每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。而销售商分为一级、二级，每个地区都只有几个有限的一级经销商，由一级经销商来发展二级经销商。不同的规模有不同的返利标准线。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力的经销商也就能够迅速膨胀。董明珠还规定一级经销商负责监督二级经销商。一旦二级经销商质量或安装出问题就立即停一级经销商的货。

5.

更让人惊讶的是，做业务员出身的董明珠上台后不仅限制了营销员的权力，还开始削减营销员。她只保留了23名营销员，然后把节省下的高达亿元的营销费，全部拿来补贴经销商。这样董明珠始终只以23名营销员与竞争对手上千名业务员队伍抗衡，这是全国独一无二的营销方法，也是董明珠革命的内容。董明珠看似不合理的改革措施，却得到了经销商的拥护和爱戴。有经销商说：一些公司销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己开家公司。格力不一样，完全靠我们经销商。在重庆，格力自己的员工只有5个人，销售额却有3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年的费用就要2000多万元。

6.

空调不同于其他的家电产品，销售的季节性很强，每年的9月到第二年3月是销售的淡季，4月到8月份是销售的旺季。工厂在淡季常常开工不足，甚至只好停产检修。而且工厂为了维持一定库存量，对压缩机等重要部件都会提前采购，这意味着淡季开支也不会少。而到了旺季，工厂24小时加班加点也来不及，而且“萝卜快了不洗泥”，质量难以保证，产品体积又大，极易造成大量的库存。所以对厂家而言，淡季生产资金短缺和旺季供货的压力、库存压力都是头疼的问题。

7.

随着销量的高额增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料和重要部件。从1991年起，还很弱小的苏宁首创了向工厂淡季订货，反季节打款的商家新模式，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手共进退。苏宁在竞争对手毫不知情的情况下悄然更换了业内的游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手的竞争优势化为乌有，并凭借这一业内创新的模式在“八大商家斗苏宁”的商战中一举击溃对手，而这一秘密立即为业内同行所仿效，逐渐演变为“行业规则”。

8.